2013年12月31號，任正非發表了一篇文章，標題是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。華為是我最尊敬的中國企業之一，第一它有核心技術，第二它的管理是中國企業中最好的，第三它的國際化進展順利，2/3的收入來自于海外。任總也是我極為崇拜的教父級企業家，之前他的很多文章給我啟發。但是這次讀完他的新作，我有一個不好的預感：任總老矣，華為危矣! 任總在這篇文章里所說的“如何做到不必然死亡”，卻處處透露出華為正渾然不覺地走向“必然死亡”。

　　作為晚輩和華為的粉絲，也許我不該“危言聳聽”，但想起任總文中所說，“號召大家‘炮轟華為’”，我權且不顧禮節，斗膽發聲。不為別的，只希望任總和華為的朋友們能夠不同的聲音，也許不無裨益。

一、何為顛覆性創新？顛覆性創新是顛覆性技術創新嗎？跟隨戰略適用于顛覆性創新嗎？

　　這篇新年講話，任總的核心問題是：在瞬息萬變，不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，華為能不能繼續生存下來？我認為任總提出了一個了不起的問題！一個企業家的了不起絕不在于他能夠解決什么問題，而在于他能夠發現并提出什么樣的問題，問題的水平反映了一個人的心胸和境界。

　　任總意識到華為已是一家大公司，是“一個‘寶馬’”，正在迎接特斯拉的挑戰。他說：寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內部爭辯的一個問題。多數人都認為特斯拉這種顛覆性創新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉的。

　　汽車有幾個要素：驅動、智能駕駛（如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……）、機械磨損、安全舒適。后兩項寶馬居優勢，前兩項只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。當然,特斯拉也可以從市場買來后兩項，我也沒說寶馬必須自創前兩項呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創新的狹隘自豪。

　　從這段話可以看出，任總認為寶馬經過技術上的學習是可以擺脫特斯拉對它的顛覆的，這也支持了他文章的立論：大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。

　　換言之，任總的觀點是只要你能成為大公司，你就不一定會死掉。因為任總相信大公司的死亡很大程度上是因為“惰怠保守”。但我不得不遺憾地說，任總對于特斯拉的理解是膚淺的，他對于顛覆性創新的理解更有著本質上的錯誤，這樣的錯誤很可能會是華為傾覆的伏筆。

　　首先，任總以為特斯拉對寶馬的顛覆僅僅是技術的顛覆，他認為汽車有四個技術點：驅動、智能駕駛、機械磨損、安全舒適，特斯拉在前兩項領先，寶馬在后兩項領先，寶馬只要能夠在前兩項補足就能夠超過特斯拉。事實上，特斯拉與寶馬是兩個品類。特斯拉最大的顛覆是將汽車從功能型變成了智能型，并且在產品、商業模式、營銷渠道方面都顛覆了傳統汽車模式。特斯拉前置巨大的觸摸屏，把車和云端系統關聯起來，完全智能，可以將其視作大號的iPhone。

　　正如iPhone剛誕生時，喬布斯說：蘋果重新發明了手機。那時候大家都不理解，諾基亞也根本不相信蘋果那一套。但今天，大家已經清楚地看到，是蘋果把手機從功能型變成智能型的產品。這是喬布斯最了不起的地方，也是特斯拉最了不起的地方。令人遺憾的是，任總把特斯拉的成功僅僅歸因于幾個技術屬性的領先，這是多么大的認知盲區??！

　　其次，對于特斯拉的判斷也反映出任總對于顛覆性創新這一概念的理解偏差。他認為“顛覆性創新”就是“顛覆性的技術創新”。那我就先辨析一下這一概念。

　　1997年，哈佛教授克里斯坦森發布《創新者的窘境》一書，書中提出的“顛覆性創新”概念震動了當時的學界和商界，時至今日，毫不過時。此書對喬布斯、周鴻祎、雷軍都影響巨大，小米的成功可以稱得上是顛覆性創新的典型案例。我本人創業失敗，回到中歐教書，創辦中歐創業營，幾乎就是靠這五個字來吃飯的，它既是中歐創業營的核心教學理念，也是我本人課程的核心內容。所以我對這一概念有一點點的研究。

　　克里斯坦森說：“有兩種技術，一種叫延續性技術，另外一種叫顛覆性創新（或者叫破壞性創新）。在延續性創新競爭環境之下，領先者總是能保持領先地位；而在破壞性創新的競爭環境之下，領先者總是被后來者掀翻馬下。

　　延續性技術是基于技術的創新，針對原有市場的需求進行技術性的改善，“漸進性技術”、“突破性技術”都屬于延續性技術創新。而破壞性創新實質上不是技術的創新，它有兩個特征：從產品上說，從復雜到簡單，從不方便到方便，從大到??；從商業模式上看從貴到便宜，從收費到免費。它往往是用更低的技術，進入到低端市場或者新市場。但一開始的性能低端并不意味著永遠低端。

　　這本書里有個公理叫做“技術進步的步伐一定會超過市場需要的步伐”，隨著技術的進步，原本邊緣的技術會逐漸改善直至能夠滿足高端客戶的需要，這時候它就能顛覆原有的領先者。

　　任總將“顛覆性創新”誤解為顛覆性技術創新，他理解的顛覆性創新是能夠在實驗室里研究出來的技術突破?！拔覀兊?012實驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創新的道路，也在研究把今天技術延續性創新迎接明天的實現形式?！?/P>

　　任總還說：“滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動公司的進步?！边@完全是以“延續性技術”為導向的戰略。延續性技術絕對可以保證華為在運營商設備市場里面成為全世界老大，而在今天移動互聯網的大變革面前，這恰恰也將導致華為死亡。

　　我們總以為我們活在一個具體的時刻，自己是唯一的特例，假如把視野放寬，你就會發現，歷史是如此的相似。

　　IBM曾獨占大型機90%的市場份額，但它卻錯過了整個小型機時代。請問，IBM沒有資源或者能力開發出小型機嗎？當然不是。IBM只是在小型機萌芽的時候，瞧不上這種性能遠遠落后于大型機的新產品。直到小型機性能快速提高，可以取代大型機，IBM驚覺已經失去了掉頭的機會。

　　這樣的故事在小型機被臺式機取代時又驚人地重復了，數字設備公司(DEC)是小型機的霸主，麥肯錫曾為之作傳：“現在的DEC猶如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當車。”極具諷刺意味的是，麥肯錫樹碑立傳的時刻常常是該公司盛極而衰的拐點，麥肯錫更像是在譜寫墓志銘。

　　DEC埋首于小型機市場，直到臺式機取代小型機，徹底喪失機會。DEC難道沒有能力與資源進入到臺式機市場？所謂當局者迷，醒來為時已晚。甚至去年聯想成為全球PC第一，占據16.7%的市場份額，卻無人喝彩，原因何在？很簡單，PC已是昨日黃花，今天競逐的焦點是移動設備，是平板電腦與智能手機。楊元慶最近說聯想要迅速擁抱互聯網，聯想能做到嗎？

　　任總指望華為這輛“寶馬”能通過跟隨戰略追上“特斯拉”，我認為是第二個錯誤。他說：當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，我們就有可能追上“特斯拉”。

　　任總提倡的是“跟隨戰略”。有證據表明：跟隨戰略在延續性技術競爭中是有效的，但是在破壞性創新環境中，跟隨戰略是無效的，甚至是極為有害的。如果企業能夠率先進入某個破壞性創新的領域中去，領先將帶來巨大的優勢。

　　《創新者的窘境》里有數據佐證：在1976-1995年，在美國硬盤驅動器行業，一共發生過5次顛覆性創新，新興企業率先進入顛覆性創新領域，幾乎所有的巨頭企業都采取了類似的策略，但巨頭的失敗率100%！很多大企業都跟華為一樣，當新機會出現時，一開始自己看不明白，先讓小公司進去。等小公司做大了，證明這個市場有一定規模了，再跟隨進入，這是很清晰的巨頭跟隨戰略。

　　但事實證明，這是極為失敗的策略。等別人做到一定規模了，即使是巨頭也無法追趕別人業已建立的優勢?？纯磭鴥鹊幕ヂ摼W案例就知道了：騰訊做“搜搜”超越百度了嗎？百度做“有啊”超越阿里巴巴了嗎？馬云說要不惜一切代價做“來往”，但能夠戰勝微信嗎？想都不要想。

　　所以，跟隨戰略在顛覆性創新的競爭環境里并不適用，任總希望華為能以強大的資源“千軍萬馬壓過去”，這個指望注定要落空。要說資源強大，手機行業的摩托羅拉、諾基亞乃至今天的蘋果，從來不缺資源，但他們能躲過被顛覆的厄運嗎？更為詭異的是，巨頭開始被顛覆之日，正是它們勝出巔峰之時！摩托羅拉曾在模擬手機時代領先，占有80%的市場，它原本擁有數字手機的技術，因為擔心數字手機影響模擬手機的銷售，選擇按兵不動。結果被諾基亞搶占了數字手機的先機，顛覆了摩托羅拉，摩托羅拉前年以125億美金的價格賣給了谷歌。諾基亞雖然連續16年占據全球手機市場第一名，去年也以區區72億美金的價格賣給了微軟。回到2012年，大家誰能想象諾基亞是這樣的下場？諾基亞的技術、管理、渠道、營銷，樣樣都是最好的。但是從2007年iPhone誕生，到2013年的短短6年時間，諾基亞這個巨人轟然倒下了。用馬化騰的話說，它倒下的時候，身體還是溫暖的。顛覆它們的蘋果就安全了嗎？事實上，蘋果手機也正走向死亡。蘋果在手機硬件上已經被三星超越，在操作系統上不敵安卓，。2012年蘋果處于巔峰時期，手機銷量僅占全球市場的8.8%，利潤卻占據全行業的73%！2012年的蘋果市值超過微軟、谷歌、Facebook、亞馬遜四巨頭市值的總和。但這一年也是蘋果由盛而衰的拐點，三星手機在數量上超過蘋果和諾基亞，成為全球第一。

　　如果這些巨頭都會死，憑什么華為不會死？論管理，它們哪個落后華為？論技術，哪個又不比華為更領先？至于全球化，哪個不比華為做得好？老李就當一次《皇帝的新裝》里的那個孩子吧：華為一定會死亡，而且華為正在走向死亡，甚至有可能它會比我們所預料的死得更早。

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二、移動互聯網是最大的顛覆性創新者，任正非明白他的敵人是這個時代了嗎？

　　移動互聯網是今天最大的顛覆性創新。顛覆性創新有三個層次，最低的層次是產品對產品的顛覆；再進一層是品類對品類的顛覆，或者行業對行業的顛覆；最高意義上的顛覆是時代對時代的顛覆。第一次工業革命歷經兩代人完成，而第二次工業革命只由一代人完成。我們這一代人將同時經歷兩場甚至三場革命，我們經歷了從工業時代到互聯網時代的轉變，但還沒完全適應互聯網，就進入了移動互聯網時代。所以算上農業文明，當下是農業文明、工業文明、互聯網文明和移動互聯網文明“四世同堂”的時代。

　　任總對互聯網或者當下時代的理解是什么？不要為互聯網成功所沖動，我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮的……別光羨慕別人的風光，別那么為互聯網沖動，有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實地用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行…深刻地分析合同場景，降低損耗，這也是貢獻，為什么不做好內互聯網呢？

　　顯然，任總將互聯網看作工具。過去有一個詞匯叫“數字化”，是把互聯網代表的信息、技術當做工具來用。而現在有一個新詞匯叫“互聯網化”，是把互聯網當作一個全新的思維模式，如果把互聯網當作一種思考模式來看，思維的品質將上升到更高臺階。反觀馬化騰，最近他這樣說：我的感受是，移動互聯網遠遠不止是一個延伸，這是一個顛覆，看過去的PC互聯網都已經不算太互聯網了，移動互聯網才算得上是真正的互聯網，甚至以后每個設備都能連上網絡之后，人和設備之間，設備和設備之間一切都影響起來，這還有更大的想象空間。兩人差異巨大。

　　我甚至認為互聯網已經成為傳統行業，即將被移動互聯網所顛覆。幾個例子：一是我的老東家搜狐，賣掉了手上唯一有可能拿到移動互聯網站票的搜狗，之前還想買PPTV跟搜狐視頻合并上市，即便上市了又如何，還不是在即將沒落的PC互聯網里轉圈嗎？二是新浪，至今還在得意于微博“移動端與PC端用戶體驗的一致性”，得意于把PC版內容搬到手機端，這跟十年前的傳統媒體急匆匆推出自己的網絡版有什么區別？再舉一個例子，2013年11月11日這天發生了兩件事，一是天貓成交金額達到350億元，二是微信上線支付功能。這意味著阿里電商的后門被打開了。你可以想象，在微信里或是線下看見一件商品，用微信掃一下二維碼，馬上就能完成支付。由于有了微信，PC端封閉的回路，全部打開了。為什么阿里要傾一切資源不惜一切代價做來往？因為不做來往它們就危險了。但是阿里能做成來往嗎？阿里自己的人也未必相信吧。總而言之，互聯網企業已經成為傳統企業，連馬云這樣了不起的互聯網人物都將落伍。你再聽聽任總的說法：你們不要受互聯網的沖動，我們也是互聯網，做好內部互聯網就可以了。很難想象，他的理解如此淺薄，與這個時代的隔閡如此之深，這實在是太可怕了。

　　任總說，這個時代太快了，如果我們自滿自足，只要停留三個月就會注定從歷史上被抹掉。他的話正在變成現實?！俺瑢拵r代會不會是電子設備制造業的最后一場戰爭？我不知道別人怎么看，對我來說應該是。如果我們在超寬帶時代失敗，也就沒有機會了”。打敗華為的絕不是某種新興技術，或者某個運營商設備公司，而是這個時代。時間已經進入移動互聯網時代，任總還停留在工業時代。你以為跟你競爭的是你的對手嗎？與你競爭的是時間。沒有誰能戰勝時間這個看不見摸不著、其大無外其小無內的怪物。當新時代到來的時候，舊時代的人無論多么了不起，都將在這個時代變化的波濤中陷沒下去。令人可悲的是，也許你在上個時代越成功，下個時代就越失敗，昨天的成功恰恰是你今天死亡的原因。

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三、合理性遮蔽法則：一切都很合理，但一步步邁入陷阱。

　　移動互聯網時代的到來是因為智能手機的出現，智能手機的價值并不僅僅是這個物理設備，真正價值是移動互聯網的入口。一旦智能手機的活躍用戶量達到一定程度，通過智能手機收取軟件分發費用，跟阿里收電商過路費是一樣的，這就是百度會斥19億美金收購91無線的原因。華為智能手機今年的出貨量是5200萬臺，中國第一，全世界第三。這是華為無心插柳的一局，而這一局很有可能讓它在移動互聯網時代實現彎道超車，從一家面向企業用戶的企業變成面向終端消費者的企業。遺憾的是，華為在智能手機領域的重視和投入遠遠不夠！

　　我們不妨對比一下華為手機與小米的成績。華為是一家成立25年的企業，小米是剛剛成立3年的手機公司，華為手機2012年的收入是484億元，2013年的收入是545億元（余承東微博說90億美元），年增長13%。小米在2012年的收入是126億元，2013年是316億元，增長了150%。下面的凈利潤數字來自第三方，據說2013年華為手機業務的凈利潤是15億元，凈利潤率是2.8%；小米的凈利潤是30億元，凈利潤率是9.5%。小米的出貨量僅僅是華為出貨量的36%，收入卻是華為的60%，利潤是華為的200%，凈利潤率是華為的350%。從這些數字能看得出來，華為手機雖然在銷量上超過了小米手機，但是整體表現顯然不如小米手機，華為在移動互聯網時代最有機會的業務已經被后來者給追上了。為什么？

　　我認為這樣的戰略失誤可以被“創新者的窘境”所解釋：顛覆性創新往往最早出現在大公司，但常要為主營業務的增長讓路，結果扼殺了在非主營業務上大放光芒的機會，這是個悲劇。這也是我提出的“合理性遮蔽法則”，當時代被時代顛覆，或者兩個時代相交時，在上一個時代所有正確的決策全部成為下一個時代被顛覆的原因，這就叫宿命性的窘境。

　　管理優秀的大公司講究客戶至上，利潤最大化，要聚焦主營業務。任總說，我們要數十年的堅持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們巨輪拖出主航道。我們只允許在主航道上發揮能動性和創造性，不能盲目創新，發散了公司投資與力量，要防止盲目創新，四面八方都喊創新，那是我們的葬歌。輪值CEO徐直軍的年度致辭也這樣說：面向未來的發展目標是致力于成為ICT基礎設施領域的行業領導者。他也總結了2013年的八點成績，智能手機僅僅被排在最后，只是“在智能手機為代表的終端市場極大地提升了產品品質和品牌競爭力”。

　　華為收入來源于三大事業部：運營商設備事業部、企業設備部以及終端消費者事業部。前兩個事業部面對企業客戶，收入分別占總比的73%和5%，第三個事業部面對終端消費者，主營業務是手機，收入占比22%。華為把所有資源鋪到主營業務上去，主營業務增長才是華為第一需求，而手機業務卻不是。大致估算，華為手機業務收入已經是主營業務的1/4左右，增長率是主營業務的2-3倍，表明這個業務完全有可能成為新興主業。但過去主營業務的成功為轉型造成盲區，讓華為掌舵者忽視了本該把握的機會。

　　更為現實的是，運營商設備市場幾近封頂，華為已經不可能再靠這個市場獲得高增長了。數據表明，華為近三年來總收入增速與主業收入增速都在放緩。華為總收入2011-12年分別同比增長11.7%與7.99%，2013年的收入根據輪值CEO的口徑達到385億美元，增長10%。但我查了一下2012年年報，根據我的計算，同比僅增長5.77%。華為主業收入增速也在逐年放緩，2011-13年間分別為3%、6.6%、4.1%（按余承東微博說手機業務增長18%計算，2013年主業增長僅僅有2.5%）。原因何在？首先，華為因為政治原因進不了美國市場，這是運營商設備最大的市場。其次，運營商正在迅速地空心化、管道化，這個行業正在經受微信等移動互聯網應用極大的沖擊，運營商的盈利點從語音變成數據，短信和電話這些收入來源在我們看得見的時間里都會枯竭。古人云，皮之不存，毛將焉附。有人說，電信運營商市場就像陽光下的冰激凌，正在快速融化中。再次，這已是一個成熟市場，近十年行業規模一直徘徊在1200億美元左右，可以初步判斷行業已經封頂。這個市場里只有五個大玩家，華為幾乎已是行業老大，占領大約30%的市場份額，所以這個市場實際上只有最后一點潛力跟現金可供挖掘。

　　華為此時應該抓緊時間從2B業務轉向2C市場。江湖說：“欲練神功，必先自宮”。喬布斯的偉大之處在于他敢“自宮”，帶領蘋果完成兩次轉型。喬布斯1997年重返蘋果，2001年推出iPod。某一年，喬布斯把該給iMac的營銷費用都給了iPod。2007年，蘋果一半以上的收入來自音樂相關產品，從計算機公司變成了設備公司。但緊接著喬布斯發現iPod很容易就會被手機所顛覆，如果從合理性的角度來說，iPhone這款產品絕對不可能出現在蘋果，這意味著把原來的主營業務收入全部砍掉。2007年，蘋果推出iPhone，2012年時，iPhone的收入占蘋果全部收入的58%，蘋果變成了手機公司。喬布斯的兩次轉型都違背了合理性原則。自宮雖然痛苦，但至少有一個好處，自宮完了，至少刀把子還在你自己手里。

　　華為的轉型是否可能成功？我一點也不樂觀。華為從2B業務起家，堅持“管道策略”，手機業務一向被看作是對運營設備業務的補充，華為的做法是將2C業務納入到2B的管道中，用削足適履來形容并不過分。2011年華為的收入達到324億美元，并提出未來若干年收入要達到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達到這一目標，華為每年需要保持20%的增長。在主營業務放緩的情況下，手機業務不得不多快好省地追求收入與利潤。余承東微博提到2013年華為手機業務“盈利明顯改進”、“年度貢獻利潤超額完成目標”，可見他背負了多大的經營數字包袱。反觀小米，它沒有年度任務，小米說五年不上市，不計較KPI，全力把產品做好。

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四、面對顛覆性創新，良好的管理正是導致領先企業馬失前蹄的主因。

　　任總說：正因為我們長期堅持自我批判不動搖才活到了今天，今年，管理會成員都是架著大炮《炮轟華為》，中高層干部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得每一篇發表都是我親自修改的，大家可以在心聲社區里面發表批評，總會有部門把存在的部門解決，公司會不斷優化自己。

　　任總顯然認為只要不斷地提升管理水平，華為就可以基業長青。在我看來，中國已經沒有第二家公司比華為更擅長管理了，但恰恰是由于華為在工業時代的管理太好了，使得它在移動互聯網時代難以伸展。

　　據說華為手機部門的薪酬、招聘人才標準、股權激勵與其他部門完全一樣，但是做設備的人和做互聯網的人能一樣嗎？做2B的人和做2C的人能一樣嗎？華為高管沒有空降兵，21級以上的人都是在華為工作十年以上的人，余承東是老華為人，不安分，聽說去年因為在英國說了一句錯話，被集團雪藏了半年。有一媒體人說，余承東就像堂吉訶德斗風車，想憑借一己之力改變華為的基因，何其難？而且余承東本人也還是華為的基因，離互聯網基因還遠著呢。所以這一切注定華為手機只能靠賣手機賺錢，而小米的硬件成本價出售，配件、軟件收入，社區運營、粉絲經濟等都超出了華為的理解范圍。

　　從另一個方面來說，華為今日的成功離不開他的集體主義與全員持股。企業文化、組織能力、價值觀、良好的管理、激勵、團隊精神這些東西都很重要，但恰好這些東西斷送了華為的前程。任總說：網絡可能會把一切約束精神給松散掉，若沒有約束精神我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進？大家唱《中國男兒》。別人很震驚，這個時代還有這么多人來唱這種歌？在我們公司，眼前還有幾千個核心骨干的團結，從而團結帶領了15萬員工，所以我們必然勝利。

　　這種集體主義與約束性絕對不屬于90后和新生代。很多大公司現在管理上遇到的第一難題是如何管理90后，甚至“管理”這個詞對90后來講都是很落伍的詞。90后對于互聯網尤其對于移動互聯網的使用已經爐火純青，他們對信息的獲取遠勝他的老板。今天如果企業還沒有認識到90后的重要價值，早晚會被歷史的洪流淹沒。當下2C消費業務的核心人群就是85后、90后。有人問馬化騰，你最大的恐慌是什么？他說，“我最恐慌的是我不知道85后、90后在想什么，我不知道他們喜歡什么?！狈从^任總的這篇文章，這個時代你還想約束年輕人？用工業時代的理論指導移動互聯網時代的人才管理，無異于刻舟求劍。

　　華為唯一的生路，是把手機完全獨立出去，讓管理層MBO，并且去找新的投資來做這件事，但這在華為幾乎不能想象。數年前華為空降的職業經理人朱波被授命拓展互聯網業務，他想分拆部門，找風投獨立發展，但這套思路被完全否決。當時的輪值CEO告訴他要做“有華為特色的互聯網”，并且約法三章：第一，為了促進終端消費。第二，為了終端全生命周期收費。第三，在這個基礎上可以適當的發展一些精品應用。結局自然慘淡，華為因此錯過了互聯網市場。

　　并且，因為華為全員持股，也封殺了華為手機業務獨立的可能性。如果把手機獨立出去，這幫兄弟上市發財了，華為剩下的十幾萬員工怎么看這件事情？太不公平了。頃刻間，華為的文化、管理、價值觀、薪酬、績效會土崩瓦解。

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五、華為正在走向死亡的道路上

　　任總說：2002年開干部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕于破產、信心低下的時候召開的，董事會強調在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰略，在別人削減投資的領域加大投資，從后十幾位追上來，那時世界處于困難時期，而華為處于困難的困難時期，沒有那時的勇于轉變，就沒有今天。今天華為的轉變是在條件好的情況下產生的，我們號召的是發展，以有效的發展為目標，我們應更有信心超越，超越一切艱難險阻，更重要的是超越自己。

　　在我看來，今天的風險遠勝于十年前的風險，十年前還是在工業社會里面產品對產品的顛覆，今天已經變成了時代對時代的顛覆了，敢問你能戰勝時代嗎？移動互聯網時代里，速度慢就等于掉隊和死亡。今天評判一個公司死亡的標準，已經不是指公司虧損或者破產，而是指它收入不再增加，在新興時代的影響力消失，這就等于死亡，微軟正是如此。以此標準，從華為的增速、市場成熟度，我認為華為正在走向死亡，我甚至可以危言聳聽地說：華為已死。

　　作為華為公司與任正非這位老人家的支持者，我真心希望這顛覆不要發生，但前提是任總把遮住他眼睛的樹葉掀開，真正去理解什么是顛覆性創新，真正理解這個時代最大的顛覆性創新是什么，真正理解企業在面臨顛覆性創新時所應遵循的那些法則。只有這樣，華為才有可能度過眼前這場危局。但可悲的是，這個可能性幾乎為零，沒有人可以拎著頭發把自己提起來,如同沒有人能夠超越他所在的時代變遷。

　　我為華為祈禱。